2019年是流媒体创业的好时机。网飞的快速发展加速了HBO和迪士尼等传统媒体向流媒体的转型，也催生了许多流媒体初创公司。Quibi就是其中之一，这是一家由好莱坞著名制片人卡森·伯格和惠普前CEO惠特曼创办的在线流媒体公司。

该公司计划于2018年底成立，并于2020年年中推出。从概念到上市只用了18个月，这完全是互联网时代的驱动力。而且推出的时机非常好，因为疫情给全球流媒体带来了巨大的增长机会。遗憾的是，这家由资深业内人士运营的资金雄厚的初创企业未能抓住大趋势的红利，很快在不到200天的时间里倒闭了。

复制Quibi的失败案例有助于我们思考，在剧烈变化的时代，无论是初创公司还是持之以恒的公司，都需要什么样的理念、管理和组织转型？

第一个问题是创始人的思维。虽然Quibi是一家智能数字时代的创业公司，但其创始人卡森伯格并没有走出工业时代的思维。作为业内经验丰富的人士，他仍然建立了一个传统的层级组织，所有最重要的决定都由他自己做出，但很少表现出改变方向或改变想法的开放性。问题在于，由人工智能驱动的市场变化无法由陈旧而僵化的层级组织来适应。

比如说。该公司推出流媒体节目后不久，就发现了两大问题:第一，视频剪辑无法与社交媒体共享，因此无法产生互联网时代口碑营销的效果；其次，它限制在手机以外的屏幕上观看电影，引起了许多用户的投诉。看到问题，改变非常缓慢，因为卡森伯格很难听到不同的声音。虽然Quibi抓住了创业的最佳时机，但它只有计划，没有迭代。

奎比之所以犯下这两个问题，根源在于卡森伯格。作为一个工业时代的老人，他并不理解社交媒体上口碑营销的价值，而是觉得随意分享内容会侵蚀产品的价值。同样，作为一个想要学会拥抱智能时代的老人，他也会拍着脑袋，提出激进的想法。例如，他认为在手机时代，电视或电脑的屏幕会越来越小，但他不知道向后兼容以及给用户自由的重要性。

我不怕犯错误，但我怕没有纠正错误的机制。Quibi可以说是一家看起来像硅谷创业公司的传统公司，但它缺乏创业公司最重要的两个核心:自主性和开放性。自治强调每个员工都可以参与决策，有必要尽量减少决策链，减少说不的人。开放是在组织内形成开放讨论的氛围，使不同的人愿意并能够质疑老板的想法。自主性和开放性是极客方法的核心，原因很简单。在不断变化的时代，所有人的智慧在许多情况下都比一个人的判断更强大。

2020年以来，外部环境的变化和技术的迭代不断加速，促使企业开始了从工业时代向智能数字时代的伟大转型。新书《TheGeekWay》延续了麻省理工学院教授安德鲁·迈克菲在之前的两本书《第二次机器革命》和《机器、平台、人群》中关于工业时代向智能数字经济过渡的研究思路。他通过对硅谷创新企业的研究，大胆提出了工业时代强调执行和多单位协作的层级组织和组织模式，这种组织模式必然会让位于更敏捷的组织。

一。SOSO框架

极客方法是什么？简而言之，它意味着好奇、自我驱动、小而多样，因为极客更关心他们的热情而不是主流观点。因此，由极客方法驱动的组织将减少级别和层次结构，减少自上而下的管理，并避免僵化。Geek method更喜欢辩论而不是官僚主义，它更喜欢迭代而不是计划，它可以容忍更多的混乱，并且不喜欢在多部门协作上花费大量时间。

换句话说，智能数字时代的组织正在重新思考一系列组织的终极问题:如何建立一家公司？

还有，如何做出好的决策？如何组织一个大型项目？人与人之间应该如何互动？信息应该如何共享？

迈克菲提出了数字智能时代企业组织的SOSO原则。SOSO是四个关键词的初始组合，即科学、所有权、速度和开放。

工业时代的特点是稳定但变化缓慢。只要顾客持续需要同样的东西，需求就是可预测的，企业也可以提供好的产品和服务。如果消费者的需求不断变化，工业时代的组织将很难适应。智能数字时代的特点是快速变化，技术不断颠覆产品和服务，消费者的行为也发生了巨大变化。数字时代组织的首要任务是快速适应变化并抓住新机遇。

在一个几乎没有变化的世界里，尤其是在消费者需求方面，层级组织、效率优先和规模带来的性价比基本上可以满足需求。然而，在一个快速变化的时代，消费者的需求也在变化。为了跟上消费者的需求，企业需要领导者学习“极客方法”，这就是为什么他们应该强调科学、自主、速度和开放。

举几个常见的例子来强调极客方法带来的组织变革。

首先是速度。这里强调的是迭代的速度，而不是做事的速度。如果你只是更快地完成事情，但你没有能力在这个过程中进行迭代——也就是说，没有能力在真实环境中尝试一个新想法，收集外部反应，特别是最终消费者的反应，然后不断改进——那就不是速度。当然，迭代的速度也需要快，尤其是要打破以往的惯例。

同样是小卫星的研发。美国国家航空航天局的系统思维导致它考虑到外层空间的各种可能情况，并稳步前进。因此，卫星研发的速度要慢得多，成本也要高得多。相比之下，Tai空领域的创业者更具冒险精神。例如，他们尝试向Tai空发射一部500美元的手机，看看能否拍摄照片并将其发送回地面。事实上，500美元的手机和50万美元的小卫星90%的部件都是一样的。当成本大大降低时，自然更容易冒险和迭代。马斯克的太空探索技术公司迭代要快得多，以至于观察人士表示:我们实际上看到他们在火箭周围建厂，而不是相反。

第二是自主性。亚马逊特别强调自主性。只要员工发现问题，就可以在与另一位同事协商后解决问题，而无需经过领导的批准。在亚马逊内部，这种做法被称为“按下按钮”，在未经领导批准的情况下进行更改。这就是为什么亚马逊特别强调“双向门”决定的原因，因为如果出了问题，退货是一件大事。

第三是开放性。网飞在开放方面一直步履蹒跚。在流媒体发展初期，首席执行官哈斯廷斯决定将公司拆分为两个品牌。老品牌网飞提供流媒体服务，并创立了一个新品牌来继承原有的DVD邮件租赁业务。这个想法一经推出，市场上一片哗然，甚至有人给他起了个绰号叫“贪婪黑斯廷斯”（他叫里德，贪婪恰好是一个谐音梗）。由于两个平台需要登录两次，捆绑订阅费也增加了60%。

尽管网飞声称倡导公开讨论的氛围，但大多数人在看到老板如此执着时都会保持沉默。结果，黑斯廷斯的决定未经内部讨论就被推了出来，这引起了巨大的舆论。反思这个错误，黑斯廷斯非常清楚，仅仅喊口号来促进组织内部的公开讨论是没有用的。重要的是建立制度保障。因此，他推动建立了一个所有重大决策都需要“反对”的制度，以及一个提前在公司内部将主要想法社会化的机制。

后来，当网飞讨论是否有必要加强对儿童内容的投资时，尽管黑斯廷斯非常反对，但有了确保公开讨论的机制，老板的执念可以得到纠正。因此，网飞在儿童电影和电视内容方面也收获颇丰。

最后一点是科学方法。在高科技企业，尤其是面向消费者的互联网企业中，A/B测试已成为常态。无论一个决定是否正确，最好的办法就是让消费者做出选择。谷歌是这种方法的先行者，它在早期选择官方网站页面设计时经常进行这样的尝试。网飞也有类似的做法。最终，拍摄什么主题的内容70%应该来自科学实验和收集用户的真实反馈数据，30%取决于管理者的判断，包括对数据的解读。网飞联合首席执行官萨兰多斯表示，需要将科学方法和判断与温度结合起来。

第二，你为什么要走一百英里，半九十英里？

《极客方法》不仅提出了SOSO框架，还对企业普遍存在的大企业病进行了深刻批判。什么是大企业病？简而言之，有两个方面:一是企业内部没有对齐，小团队的目标与企业整体目标脱节，企业内部缺乏有效沟通，无论是上下沟通还是横向沟通，信息茧太多；其次，企业内部的许多复杂项目需要不同团队之间的协调和协作，而协调和协作往往要么是对资源的竞争，要么是毫无意义的内耗。

中国有句老话，“百里之行，半九十也”。本意是努力往往不能坚持到最后一刻，所以不要以为成就了九成就可以放松了。如果在工业时代的组织框架下理解，这句话也更好地抓住了大型项目经常被推迟的原因。

研究人员发现，许多复杂的大型项目在开始时可以很好地推进，但90%左右的时间推进速度会变慢，有时即使不推进也会后退，问题会相继暴露出来，这将导致项目的延迟和成本超标。有很多情况。例如，几年前，大众汽车的第一个电动汽车项目无法通过远程软件更新（OTA），这引起了各方的批评。要知道通过OTA更新软件是特斯拉的标配。因此，大众首款电动汽车的发布不得不推迟。

为什么会这样？主要原因是复杂的项目通常由许多团队完成，大多数团队不喜欢公开和透明，故意保持内外信息不畅。局外人——无论是其他团队还是项目经理——可能无法了解每个团队的进展。如果团队自身的进展出现问题，就会出现新的纳什均衡（纳什均衡的定义是无论别人做什么，你的选择都是对你最好的选择）——你会选择在团队参加的所有周会或年会上不分享这些坏消息。当领导问你的项目进展如何时，你会说一切顺利。

最好的选择是不要分享坏消息。首先，外人不容易理解真相，我们总是更乐观。我们会相信现在只是一个小挫折，我们可能会及时赶上。其次，如果你现在承认问题，你很容易被指责为拖累整个大项目的人。如果你诚实地分享，所有经理的焦点都将集中在你身上，你的工作将在显微镜下接受检查。将来要赶上并不容易。

大项目之所以会在90%的阶段出问题，是因为纸包不住火，总有团队在最后阶段来不及拖延，不得不分享坏消息。而且只要有人开始，后续的人就很乐意效仿，持续的雷雨（第二次雷雨，心理上容易得多）导致整个项目出现问题。

要理解这个“90%悖论”，我们需要深刻理解极客方法最重要的思想，即工业时代和数字时代的组织模式的最大区别。在工业时代，强调自上而下的计划、控制和合作，因此定期召开会议，逐渐形成了等级森严的官僚组织。然而，这样的组织形式已经不能满足复杂而戏剧性的时代的需要。

要推动变革，您需要采取以下三个步骤:

首先，需要促进组织内部的信息共享，使小团队既不能隐藏自己的信息，也没有动力形成人人共享的机制。

其次，让市场检查进度，让团队及时听到外部反馈。自上而下的项目管理和产品设计周期过长，缺乏市场测试环节，并且没有办法在过程中提供反馈和纠错。

第三，让项目本身具备持续变革的动能。团队不是在完成一个既定的目标，而是真正实现了一个特定的目标，解决了一个特定的问题，这样团队才有动力不断整合外部信息，不断改进。

这三个步骤符合SOSO的开放、快速和自主原则。

第三，恢复敏捷性

患了大企业病的官僚组织会助长两种不良行为:一种是降低可观察性，最常见的是塞进一群人，很难发现你会不会玩；另一种是“可否认性”，指的是在特定情况下，一个人或组织故意让自己不知道或不参与某事，以便在必要时否认参与或知情。

回顾2001年软件行业开始的敏捷软件开发运动，不难发现极客方法是通过增加可观察性和减少可否认性来解决大企业病的问题。

敏捷运动引入了四个重要步骤:

首先，它引入看板来处理官僚系统中的低可观察性和高可否认性问题。看板可以让不同的团队尽可能地共享信息，增加透明度，让每个人都看到团队已经开始了什么，正在做什么；做了什么。更重要的是，它强调需要减少正在进行的项目（WIP），因为WIP的信息最少。

其次，它引入了外部视角。一个具体的项目是否完成不是由团队决定的，而是由中间客户（其他团队）和最终客户决定的。通过这样做，我们可以避免信息不对称，因为我们可以愚弄人们或因为我们过于自信。

第三，缩短项目周期，加快迭代速度也是一个激进的措施。一些团队不愿意在大项目的早期阶段分享挫折，而不得不在最后承认问题的原因是因为仍然存在空延迟。每周/每两周一次的项目迭代节奏，让小团队没有拖延的机会，切断他们的自我欺骗，反而有助于及时暴露问题，鼓励诚实的文化。而且一两周是一个周期，即使出了问题也不会带来更严重的损失。

最后，在敏捷开发过程中寻找和整合新信息。

敏捷浪潮推动了软件行业的变革和迭代。经过20多年的发展，敏捷性的一系列规则变得更加普遍，并延迟成为Geek Method为智能数字时代的组织提出的SOSO框架。其核心是摒弃工业时代沟通、合作和跨职能协调的传统智慧，努力建立自治和结盟的组织，解放人民，让他们拥有主权和主动权。

再次强调SOSO框架:第一个S，科学，强调辩论证据和实事求是；第一个O，autonomy，强调在对齐的基础上给予团队充分的自由；第二个S，speed，强调循环迭代，在快速迭代的过程中吸收客户和市场的反馈，不断吸收新信息；第二个O，公开性，强调信息透明公开的重要性，我们应该反思而不是维护它。

极客方法是基于硅谷的创业公司，它也顺应了时代的变化。在我们所处的时代，外部环境瞬息万变，技术日新月异，这就要求企业和组织具有快速的响应和迭代速度，以减少内部信息差距。可以说，SOSO框架是智能数字时代每个人和组织都需要拥抱的新常识。

（作者是著名财经作家，晨读局创始人，著有《突破》《商业场景》《超越Uka》等。)