最近很多人因为看了知名企业顾问刘润的年度演讲，对“企业顾问”这个行当产生了好奇。

有些老板认为，商务顾问的视角比企业更高，可以帮助企业完善企业战略，弥补市场短板；但也有声音认为，市场上存在大量专业能力不胜任、凑数的“咨询师”。

其实商务咨询是一个很宽泛的概念。不同的咨询师，不同的企业，对咨询的认知和期望是非常不一样的，甚至很多人对咨询、咨询和培训的区别都很困惑。这也是外界对商业顾问看法不一的原因之一。

另一方面，“企业顾问”之所以受到追捧和争议，是因为短视频平台上被爆出来的各类IP。有很多专业的商业咨询IP，但也有很多“导师”像相声一样讲商业，却不能解决实际问题。

这个关于“企业顾问”的讨论还在继续。《丁蕉》找了五个经营者，邀请了商业顾问和咨询行业的从业者，来谈谈他们眼中的商业咨询。

一个“二代”认为找“外援”很有必要，但一定要务实。他已经找了一个曾经做过市场总监的顾问，他认为比大型咨询公司更实用。一位广告行业的企业主表示，市场对顾问的评价不太好，也不完全怪“顾问”，还要看公司执行了多少。但也有快消品行业的从业者表示，公司花了200万做咨询，但给出的方案过于理想化，需要很高的落地成本，最后咨询建议没有被采纳。

对此，两位咨询行业的从业者都表示，企业不应该对咨询师抱有不切实际的期望:咨询师不能让企业起死回生，只能解决具体问题；尤其是小微企业，因为想更快看到成效，会被一些投机取巧的机构“割韭菜”。

以下是他们的故事和看法。

1。咨询师对公司的影响是一个潜移默化的过程。

我们公司选择从外面请顾问来弥补自己的不足。

我属于二代。我从父亲手里接过公司业务的时候，对业务的理解并不是很深。公司这些年取得了一些成绩，但是发展压力也不小。一方面我们要面对激烈的市场竞争，另一方面公司也要转型，适应今天的市场环境。

六年前，公司发展遇到瓶颈。当时觉得特别需要有人帮我做一些工作，尤其是战略和市场方面的工作。光靠自己思考是很难进步的。

最后选择的顾问曾经是一家公司的市场总监，经验丰富。后来自己创业，咨询了一些中小民营企业。他最擅长的是营销，对产品也很了解，因为营销必须和产品挂钩。

他为我们公司做案例营销。他一个月来公司一次，每次呆一周左右。交通食宿全包，一年花费十几万。另外，如果公司业绩好，会有额外的补偿。他还在其他公司做顾问，我们公司就是他的客户之一。

我们这种合作形式自由度很大，但是很务实。我要求他深度参与公司业务，而不仅仅是讲课。我会给他看公司的核心数据，然后我们一起整理思路，分析问题，确定公司的战略和营销策略。

之前接触过大型咨询公司。他们看起来很专业，制定了详细的计划，有一些针对性的课程和培训，但是我觉得很多东西是不能落下的。感觉那些咨询方案都是一个模板，每次换公司名字都可以继续用。如果公司完全按照咨询方案走，公司就完了。

我们的顾问，一切跟着生意走。比如销售方面，他帮我重组公司的销售体系，管理销售团队，建立清晰的管理体系。这很有意义。我们也调整了公司的产品结构，建立了新的产品线，开启了新的成长空室。

我印象最深的是他对我思维方式转变的影响。包括如何制定策略，如何看待市场，如何管理。这种影响短期内不会体现在业务上，但量变会引起质变，这是一个渐进的过程。

我觉得作为一个创业公司的CEO，最重要的任务是确定公司的战略，思路清晰，管理良好，这很考验认知能力，当然经验也很重要。每个CEO都难免会有缺点。要补短板，要么找能力互补的伙伴，要么找外援。说到底，CEO的思维要引领公司的发展。

务实，以业务为导向。那种看起来很花哨的培训课程，可能确实是基于对行业的深刻理解，但是如果你想通过它来提升自己的业绩，或者对公司的整体面貌进行全新的改变，我觉得是不现实的。

第二，咨询师的核心能力高于企业的视角。

我之前请了一个顾问。当时公司是一个不到十个人的初创团队，但是业务做得很好。它接到了很多大客户的订单，很多朋友也跟我说可以考虑扩大公司。

因为我脑子里一直有这个想法，有一次和一个朋友聊天，他说他正好认识这方面的人。对方背景是一家投资公司的经理，帮很多大公司做过这个策划。

见过几次面，就很合得来。对方虽然是90后，但是很成熟稳重，所以我们顺利达成合作，为期一年。

在这一年里，这位顾问将涉及到公司的方方面面。比如大方向会建议树立公司品牌，内部做好员工规范。他还将参加我们的周会、季会和半年会。

这期间公司内外都发生了很大的变化，比如公司Logo的更换，但更重要的是整体的工作方式从以前感性直观的方式变得规范。

现在我们有了一套比较完整的工作方法，很大的一个原因是在咨询期间，我们在招投标、招聘、日常管理等方面建立了第一个标准化的流程。

我觉得咨询师的核心能力是高于企业的视角，以及提出和推动解决方案的能力，包括咨询师的一些工作方法和投资视角，也给我带来了很多启发。

目前很多人觉得咨询师有些“虚”，可能有四个原因。

【/h/】虽然我觉得咨询师不是空的，但是我也建议你要针对不同行业、分支机构、不同阶段的具体问题进行分析，判断自己在这个阶段是否需要寻求咨询师的帮助。

比如，如果只是公司内部的一些问题，找业内做得好的前辈咨询可能比找专门的业务咨询更好。但是，如果公司即将改变阶段，营业额从一个量级跳到下一个量级，却遇到瓶颈，可能就需要咨询顾问这类人了。

但是，公司不找顾问，一切都会好的。

作为老板，你也要思考几件事。公司下一阶段要达到的目标是什么(不是虚的，是可衡量、可执行、可调整的)？你需要顾问为企业增加什么价值？你在找什么样的顾问，作为企业主你能信任他多少？以及结果的验证，双方合作到什么程度应该及时止损或者深化合作。这样才能发挥顾问的价值。

三两百万不值得花，但至少你试了会安心。

我们公司在疫情期间遇到了成长转型的问题，于是抱着“贵就是好”“花钱买经验”的想法，老板花了200万找了一家知名的商业咨询公司。

当时整个公司面临着外部和内部环境的双重挑战。我们品牌的销售渠道此前主要集中在传统电商平台，疫情期间规模有所萎缩，需要探索新的渠道。同时，内部人才结构体系过于成熟，无法适应当前的市场形势。

为了寻找一些新的外部声音和新的血液，我们抱着试一试的心态做了这个决定，希望链接到咨询公司的客户资源和行业资源。

这件事忙了半年。前一两个月，对方为了全方位了解企业的信息，与各部门的领导和核心员工进行了沟通。基于这些信息，对方列出了企业的一些问题，并着手定位整体战略。第三个月会配合咨询团队在一线进行用户调研，从供应商、大客户到门店、外包团队，用了将近两个月的时间。

基本资料都收集好了，接下来就是开会确定方向和PPT内容。几经修改，我们觉得还是少了点什么，不是我们想要的。

客观来说，都具备专业咨询机构的能力。关键是这个咨询公司对我们这个行业有一定的了解，但是没有我们自己深入。同时，企业内部的一些问题，对方也无法完全理解。

双重影响导致对方的计划经过调查过于理想化，无法解决我们未来三年破局的目标。按照他们的想法，落地需要付出更高的成本，我们最终没有采纳他们的建议。

这个订单花了我们将近200万元。公司不仅花了钱，还付出了时间和精力。对于最后的结果，我觉得不值得。而且最后都没有充分利用彼此的资源。

不过，转念一想，我也能理解。一般来说，战略咨询最重要的方法之一是基准分析。其实小公司的个体户很容易找到头部企业的闪光点，结合自身的资源和目标进行决策。好处比较大，但是像我们这样的大企业可能定位更难，回报更难预测。

但即便如此，你还是要努力。为了企业的未来，老板们永远愿意付出。如果最后发现一文不值，及时收手就好。

但是，咨询行业也有一个新趋势，就是咨询师需要越来越了解客户做什么，越来越细分。以前行情好的时候，哪怕只讲道理，不管落地程度如何，都能赚到钱。现在行情不好。在聘请顾问之前，我们可能已经在内部讨论过了。如果没有具体光明的新计划，我们就不再愿意买单。

第四，咨询师不能让企业起死回生，只能解决具体问题。

商务咨询有很多种形式。一些顾问提供整个案例，并制定一套解决问题的方案。其他的主要是给企业出主意，帮老板链接资源。我是一名运营管理顾问和执行官。

我一般是帮企业做一个“诊断”，判断一个事情能不能做。其次是执行力，有时候我要直接调整甚至裁员，按照我的计划帮企业把团队带出来。我的服务周期一般是半年左右，可以同时服务3-4家公司，一个月收费1-2万。

曾经做过一个剧场运营管理项目。当时他们整个剧院几乎瘫痪，很多人离职。剩下的不懂工作，招不到人。我去做的第一件事是培训，第二件事是优化流程。原本剧院进场要排队等半个小时，优化流程后只要五分钟。优化后，不需要再像以前那样雇佣那么多保安，成本下降了20%。

还有一家工厂让我印象深刻。老板正在努力发展或解雇员工。我做的第一件事是市场分析，然后给他的建议是因为运营成本太高，需要裁掉一半人，剩下的用来发展。我还帮他列了裁员名单。二是设计一个激励机制，三是让老板考虑这个业务的其他盈利点。

商务顾问坑多。比如有的咨询师给自己加了很多头衔，但是很多经历无法从侧面验证，很多时候都是虚的，不代表他的能力，比如P9，P10大型制造商；其他咨询师之前的经验与其服务的公司领域不符，其广泛的业务咨询价值不大；也有顾问将一种方法应用于大多数模型。事实上，他们应该分析相应企业的问题，以提出解决方案。

还有一些人就是出来虚张声势，骗人的。基本上只能和老板一起喝茶缓解焦虑，同时也可以带着老板四处转转，认识一些人。当然，有些坑也可能是因为老板太不现实，想求灵丹妙药。

很多老板把希望寄托在商业顾问身上，是因为他们盲目相信所谓的外部资源和外力。其实他们崇尚视野和格局，最后只是结识了一些有资源的人，但是当他们还没有强大到可以为对方产生交易价值的时候，就留不住高端资源了。

我认为企业在以下情况下可以找商业顾问:一是创始人个人认知需要突破，眼界需要提升的时候，有很多替代方案，比如读个EMBA；第二，公司主营业务稳定，但已经到了平台期，是时候突破瓶颈，完善老业务或者开拓新业务了。

如果公司还在亏损，指望商业顾问让公司起死回生是不可能的。比如一个公司的产品不好或者营销不好或者当时的市场环境不好，商业顾问很难解决，甚至花了这笔钱还可能加速公司的死亡。

刚开始的时候，我一般都是拒绝接受带来销售和业绩提升的项目。有的企业长期亏损，已经奄奄一息，像无头苍蝇一样到处跑，大部分都救不了。

我觉得企业找咨询师的时候，要知道要求这个人做什么，是诊断还是执行。这两件事不一定要一个人做。先把问题诊断清楚，再有针对性的解决。比如销售不好，找专业的做销售培训，管理不好，可能会引入ERP系统。

创业者在找顾问之前，也可以学习一些管理和营销方面的知识，对这些领域的方法论有一个基本的了解，然后在找顾问的时候有一些判断。

另外，最好不要给业务顾问设置业务KPI和相应的奖励，因为容易造成KPI失真和造假，买他们的时间和资源就好。

【/h/】第五，越是想快速见效的企业，越容易让不专业的咨询师割韭菜。

商务咨询是一个非常宽泛的概念。在国内，一般是指为公司提供咨询服务，而针对个人的一对一咨询并不是主流。不同的咨询师，不同的企业，对咨询的认知和期望是不一样的。

最典型的例子就是很多人把咨询等同于培训，但是有一些叫XXX咨询的公司却擅长培训。其实咨询和培训虽然有重叠，但是是两种不同的服务业态。

有些人会把咨询和咨询师混为一谈。这两个服务我们团队每天都会涉及到，它们的初期投入成本差别很大，所需的成本差距也很大。

【/h/】一般来说，咨询流程是在前期商业接触后启动项目，先对行业、企业自身、企业竞争情况进行深入调查分析，制作系列报告，并对报告的落地进行指导。

咨询师的形式会轻很多。项目启动后，我还会做调研，和企业面谈，最后给出结论，然后和客户开会讨论。

我的咨询公司关注整个行业，我自己和我的团队更关注农业。我们的客户包括央企、国企、外企，还有国内民营企业的集团公司、小企业。

这几年行业环境发生了一些变化。民企在咨询方面的预算明显下降，转向了更迫切的地方，比如直接推动业绩或者筹划上市进行资本运作。

我们也看到很多以前主营业务是投资的机构或者投资人现在做跨界咨询。这是正常的跨界现象。但不排除部分机构甚至个人顾问可能会有投机取巧的倾向，长期来看会对行业生态造成损害。被割韭菜的一般都是规模稍大的中小企业和个体工商户。

就像现在流行的一句话，你永远赚不到超越认知的钱。小微企业想快速看到效果的时候，更容易降低自己的判断能力。很多时候，在特定的前景下，在员工的营销驱动下，因为不切实际的期望而买单。

像前几年流行的一种“培训”，通过前面的小课程让企业主买单，然后在一些封闭的地方进行培训，让大家很兴奋，推广更贵的课程。有时候赶上了我们共同咨询的价格，从几十万到几百万不等。

这笔钱花出去之后，很多企业主出现了严重的问题。但是很多小微企业还是乐此不疲，甚至觉得不是对方说的没用，而是自己运气不好或者没看懂。

对于一些理性的企业主，我的建议是，第一，了解咨询师的客户，或许能得到一个客观公正的评价；其次要判断他的专业能力，顾问和机构背景，操作流程是否科学。当然也可以通过他的品牌影响力来判断，但是这个维度可能会踩坑。

【/h/】因为短视频平台兴起后，出现了很多顾问和咨询IP，但不得不说，专业IP的比例很小，而大部分快速做成的IP往往是因为能让生意听起来像相声或笑话，满足了大部分人的兴趣。

在我们这个行业，咨询，咨询师的专业性和做IP是两种不同的能力，很多人同时不具备。当然，不排除一些特殊情况，IP做得很好，也是一个优秀的顾问。

但总体情况是说得好不一定做得好。即使是越专业的顾问，在短视频平台获取流量越难，做IP越难。

应采访对象要求，罗、、鲁平、为化名。