2021年，当一位金融分析师在财报会议上向时尚购物平台Revolve的高管询问来自SHEIN的竞争时，该公司的联席首席执行官迈克·卡拉尼古拉(Mike Karanikolas)回应道:“你说的是那家中国公司吗？我甚至不知道SHEIN怎么发音。”

当时SHEIN的知名度并不高，但其规模远高于人们的想象。2022年，SHEIN销售了230亿美元的商品。就像房间里的大象。当它被发现时，它是如此巨大。

SHEIN最近动作频频，屡次被曝光在聚光灯下。据最新消息，其已邀请投资人参与路演，并秘密完成表格提交。为了顺利上市，给早期投资者一个好的交代，吸引足够多的二级市场投资者——为了获得足够多的融资，SHEIN正在努力把自己打造成一个更纯粹的跨国公司:

以上种种都说明SHEIN上市迫在眉睫。许试图通过上市将这家公司带到一个新的高度，也试图在这个过程中完全国际化，以迎合海外资本的偏好。

但是，即使许田阳真的把SHEIN变成了一家跨国公司，海外资本能够无条件地受到青睐吗？答案显然没有那么简单，因为无论是面对中国资本还是海外资本，企业不得不回答的问题都是基本的、必须的:如何赚钱，如何长期赚钱。

第一，除了低价还要学会竞争。

2017年，亚马逊进一步将“当日送达”和“次日送达”服务覆盖到美国数千个城市。此后，亚马逊不断升级“当天送达”服务。亚马逊首席执行官安迪·贾西(Andy Jassy)也明确表示，他正在重新关注利润。

另一方面，SHEIN不寻求在两天内将货物送到客户手中——所有货物都从中国发出，至少需要一周时间才能送到美国消费者手中。所以没有亚马逊重，也不需要亚马逊快。SHEIN唯一的武器就是低价。它出售的大部分衣服价格都不到30美元，最便宜的衬衫甚至只要2.9美元。

亚马逊前高管、加州大学伯克利分校经济学教授史蒂夫·塔德利斯(Steve Tadelis)认为，与亚马逊不同，SHEIN更专注于低端市场，即愿意等待廉价商品的消费者:

曾经SHEIN在市场机遇期快速成长，如今却开始在全球市场遭遇真正的竞争。一些公司甚至将办公室搬到广东番禺，直接与SHEIN竞争供应链，获得低价商品，开拓海外市场。

如果我们回到全球商战的过往，会发现零售是最大的行业，企业的崛起和壮大总是伴随着竞争对手之间的反复攻击和对抗:沃尔玛、好市多、亚马逊、苏宁、阿里、JD.COM、拼多多几乎都是在对抗和竞争中成长和成熟起来的大企业。他们精通如何与竞争对手竞争和对抗，抓住对方的弱点，迅速成长。他们可以利用资本优势，也极其擅长战略损失。

相比之下，许和SHEIN需要向资本证明他们有足够的实力参与竞争。

许在市场的机遇期更擅长“猥琐开发”。与马云、刘、张、黄光裕等前辈相比，他已经远离聚光灯很久，不愿意抛头露面影响市场。SHEIN也更擅长通过专注于沉默来发财。在成为“房间里的大象”之前，她从来没有遇到过一个有足够规模和能力的竞争对手。

至于IPO，尤其是面对经历过无数周期的更成熟的海外资本，许和SHEIN必须告诉投资者，他们在面对竞争，对抗竞争，甚至主动挑起竞争方面有什么样的能力。在残酷的零售业厮杀中，这意味着继续坐在餐桌上的能力。

第二，极度压缩，矛盾逐渐产生

此前，市场分析师通常将SHEIN的成功总结为对中国市场供应链能力的高效利用，即“小订单快速反应+高质量供应”。为了快速测试市场效果，SHEIN一开始每款产品只生产100件，之后根据销量进行调整，直到爆款诞生。

以t恤产品为例。设计完成后，SHEIN每天下午通过系统向各个工厂下订单。工厂业务部门计算成本后，通过SHEIN的系统向特殊的面料供应商下订单。第二天早上，面料到达工厂后，制作了样品供SHEIN确认。从设计到生产整个过程不超过7天，而Zara完成这个过程至少需要2-3周。

为了让这些厂家专心生产，创业期间，SHEIN不惜重金补贴工厂，缩短账期，承担库存压力，从不拖欠供应商的钱，这也让SHEIN的名声不胫而走——曾经是珠三角很多“作坊式”小服装厂的财神爷。

在品牌一次订购一万件服装的供应链时代，这些厂商一度被视为落后生产力，但在柔性制造时代，这些厂商显示出了天然的优势。

简而言之，“极致效率”是SHEIN破局的核心方法论。但对效率的追求也让SHEIN陷入了一场争议，最常见的指责就是抄袭。据不完全统计，SHEIN被Zara、Levi Strauss、Ralph Lauren等品牌指控抄袭，标签# SHEINSOLEMYDESIGN在抖音上的浏览量一度达到640万。

在市场的红利期，上下游可以愉快地一起赚钱，和平相处。但当竞争加剧，在经营和增长的压力下，平台被迫进一步向上游寻求效率，平台与供应商的合作会出现各种问题。

比如不久前，虎门服装厂一位负责人在接受媒体《电厂》采访时说:“SHEIN在广州和虎门的印象都不好。老厂加工费动不动就扣，一点利润都没有。”[2]

全球外贸市场逐渐好转后，供应商的选择会逐渐增多，更倾向于向利润更高的合作伙伴付款。届时，对于SHEIN来说，可能会出现供应商合作减少甚至大量退场的风险。

就像在长跑比赛中，如果运动员在比赛前期尽力领先，那么在比赛的后半段必然会面临身体上的压力。对于SHEIN来说，在创业的过程中，供应链能力和产品低廉的价格给消费者带来的价值达到了极致。后期如何才能稳住这个极端，为供应链和消费者创造更多的价值？这是未来面临的问题，也是资本非常感兴趣的问题。

毕竟，零售赛道是一场无止境的马拉松。

第三，中国制造，海外成果

在意识到竞争的出现后，SHEIN利用其下游需求迫使供应商“二选一”，许展现了其强硬的一面。

公开资料显示，今年7月，穆特向美国波士顿联邦法院提起诉讼，起诉竞争对手SHEIN违反美国反垄断法。根据起诉书，SHEIN强迫服装制造商与他签署排他性协议，以阻止服装制造商与穆特合作。当时，穆特给出的数据显示，截至今年5月，约有8338家制造商签署了这一协议，占有能力供应超快时尚的商家总数的70%至80%。

这几年零售业“二合一”事件太多，舆论早就见怪不怪了。但类似事件不断发生，甚至走出国门，到美国波士顿联邦法院，还是比较少见的。这足以说明零售业的竞争压力足够大，SHEIN需要解决的问题也足够多。

除了努力争取供应商，SHEIN还在拓展国际供应商——这也是其打造跨国企业工作的一部分，也可以减少对国内成熟供应商体系的依赖。

拉丁美洲，尤其是巴西，已经成为许构建新供应链体系的头号目标。根据10月份的市场消息，SHEIN宣布将“加快在巴西的本地化进程，并与巴西12个州的330家供应商和物流服务商签署了合作伙伴关系。”

总的来说，SHEIN追求的是一个效率更高、成本更低、响应速度更快、更能满足全球消费者不断变化的时尚需求的供应链体系。对于供应链体系中的小企业来说，这意味着他们需要以更低的成本、更低的利润和更快的响应速度生产更好的产品。

英国电视4频道去年播出的一部纪录片《不为人知:SHEIN的内幕》秘密调查了SHEIN工厂内部的工作情况，称一些工人需要工作18个小时才能换班，每个月只有一个休息日。这部电影播出后，SHEIN在一份声明中否认了他的所有指控。

追根溯源可以发现，SHEIN“超低价、超品种、超快速更新”的极致效率，来自于珠三角地区劳动能力的集约化和高级化。

SHEIN所代表的“产业升级”之路，就是借助海外获客能力和强大的技术手段，赋能无数加工厂，在珠三角地区编织一张精密的生产网络。

然而，在实际生产中，SHEIN不仅为这些制造企业提供利润，还迫使它们为自己创造更大的价值。如果工厂不能创造更大的价值，包括涨价、倒向其他平台或者因为工人的问题无法供应更多产能，那么SHEIN必须通过其“全球供应链系统”进行制衡。

那些曾经支撑SHEIN的珠三角供应链，已经成为其成长过程中的养料。从更大的角度来看，中国供应链越来越难以分享一个在中国沃土上出生和成长的企业的成长红利。

第四，写在最后

互联网的能力和价值在整个工业制造链条上被彻底放大。在过去的几年里，众多的工厂和车间支持SHEIN发展成为一个国际平台，徐成为福布斯排行榜前列的常客。

在SHEIN的发展过程中，“中国制造”起到了比互联网和技术手段更为基石的作用。

然而，作为跨境电商平台，为了迎合海外资本，SHEIN最终选择了“去中国化”——老板移民，聘请海外高管，构建拉美供应链体系，甚至否认与国内供应商有任何联系。

从商人的角度来看，这似乎是一种“无奈”。从海外资本的角度来看，这是一个想拿到钱必须遵守的“游戏规则”。但从更多人的角度来看，当中国制造催生了SHEIN的创业和财富传奇，我们却只能眼睁睁地看着它离自己渐行渐远。

这是一种不幸，也是一种悲哀。

参考资料:

【1】《Shein投资7000万美元升级供应链》

[2]“SHEIN快速增长的背后:供应商的极度压力让供应商日子不好过”