1992年泡沫经济的破裂是日本的一个分水岭。在泡沫经济破灭之前，日本处于相对较好的经济增长轨道。泡沫经济破灭后，日本进入通货紧缩和低增长，这也是“失去的20年”。

从经济角度来看，中国现在的环境和泡沫经济破灭后的日本很像。2022年，中国正式进入老龄化国家行列，65岁以上人口占14%，日本1992年为14%。

而且在1992年之前，日本企业也是靠规模经济和规模效益赚钱的。1992年后，他们变成了质量管理，就像中国一样。

在经济长期低迷的情况下，我们的商业环境和竞争环境会发生什么变化？

针对商业环境的这种变化，日本企业采取了哪些措施？你做对了什么，做错了什么？

2023年，正和岛以“跨周期商业关系”为主题的日本游学活动走进日企。NTT(日本最大的国有通信公司)数据研究所的一位专家分享了这些问题。他采访了许多跨越泡沫经济破灭前后的企业经营者，获得了大量第一手材料和数据，对今天的中国企业很有启发。

以下是分享的汇编，希望对你有所启发:

泡沫经济破灭前后，企业的经营环境会发生哪些变化？

首先，在泡沫经济破灭之前，经济走上增长轨道的时候，企业在不断发展，业绩每年都在增长，那是最幸福的时候。为什么？你的投资人和股东对你很放心，会给你经营权。

但是，当泡沫经济破灭，带来常年通货紧缩和低增长环境的时候，你的发展就会出现问题，再也无法实现长期稳定快速增长。这时候你的投资人和股东就会跳出来对你指指点点，你可能会在压力下铤而走险。

日本公司也是如此。这两年爆出了很多日企的丑闻。因为在压力下，没有办法向投资人解释投资，采取了一些错误的方法。

第二，在没有经济增长的环境下，企业的经营者往往会非常保守地经营。

再次，对于日企来说，一个致命的影响就是很多经营者开始丧失信心，甚至怀疑自己。

就在那个时候，国际上有一个非常流行的词叫全球标准，就是美国式的管理方法。很多日本运营商学习美国，进口美国的方法，把以前坚持的其实很好的东西丢掉，比如关注场景，关注员工，培养长远的商业眼光，从而变成跟不上的状态，没有真正建立起能够适应新的下行通道的商业模式，失去了竞争力。这种状态进一步将日本企业推向了恶化的边缘。

日本企业在吸收了所谓的美式管理思维后，开始更加注重投资者的回报和股东的利益，进而忽视员工的利益和本位主义，导致员工的积极性和士气降低，对企业的忠诚度降低。

恰在此时，随着数字化时代的到来，员工无法和企业一起做出改变，出现了脱节的现象，所以日本企业的数字化并不是很成功。就是老板的想法和员工的配合出现了分歧，导致了很多问题。

日本泡沫经济的破灭让日本付出了大约二三十年的时间。宏观经济环境的这种变化对企业的经营意味着什么？中国和日本在这方面的研究很少，所以想和大家分享一下。

1。日本企业在“失去的20年”中经历了什么？

日本的泡沫经济在1990年左右破灭，到现在已经30多年了。但不能从1990年说起，要从1985年说起。

这一切的根源来自于一个非常著名的协议——1985年的广场协议。当时日本对美国贸易顺差很大，美国说日元汇率太低，不能涨。实施的结果是，日元对美元的汇率在3到5年内翻了3倍，日元对美元疯狂升值。

导致日本出口低迷，日本政府采取宽松政策，降低利率，促进金融流动性。导致楼市和股市暴涨，也就是我们今天说的楼市泡沫和股市泡沫。

很多制造企业开始将工厂转移到以中国为主的亚洲国家，导致日本产业供应链空心化。虽然都是日企，但不是在日本生产。

今天回想起来，大家都知道发生了什么，但是我采访了大量当时经历了整个过程的日本企业经营者，他们都表示当时没有意识到有泡沫。

那时候房价和股价已经涨到不合理的程度了。房地产泡沫最盛的时候，你把东京这块地卖了可以买下整个美国，还有剩余，但是没人觉得这是泡沫。

还有一个非常大的问题。因为财务流动性强，很多日本公司把钱都花在理财上。因为会带来很多回报，很多公司把这个回报误认为是自己业务能力的结果。这是一个非常大的泡沫，一个人类的泡沫。

1990年泡沫经济破灭后，许多日本企业经营者开始失去信心，不知道如何经营企业。然后他们匆忙去了医院，到外面寻找答案。这个时候美国刚刚提出国际标准，他们的方法应该是最好的，所以他们把很多美国的商业理念和方法搬到了日本。

然而这种模式并没有被日本企业家彻底学会，因为他们有很强的商业基础，不可能被彻底推翻。我们说过，学习要取其精华，去其糟粕。最终精华没取，糟粕没清理，学到了很多美国式的治理模式。

这种模式导致日本企业失去了非常强的现场活力，员工失去了生机和活力。在这种情况下，日本企业无法完全应对接下来的数字化变革。

在最近一轮的竞争中，很多日企开始落后的根本原因就在这里。说到底是泡沫经济带来的一系列下行压力下的恶果。

并不是日本企业在经济泡沫破灭后的10年里不努力。其实他们一直在努力，但是说实话，有时候运气不好。

我刚刚努力了10年。2000年全球IT泡沫破裂，2008年次贷金融危机席卷全球，我一直没能很好的走出原来的负面循环。只是看到了一些光，又有了一个全面的影响，对很多企业是非常大的打击。

当时很多企业已经无法从根本上解决1990年泡沫经济破灭遗留下来的经营问题。

根据我长期在国内工作和对企业的观察，疫情发生前的20年和日本泡沫经济破灭前非常相似。中国经济一直处于增长轨道，每个企业往上爬的时候都很舒服。在这个过程中，企业的很多问题不会暴露出来，反而会被成长掩盖。

然而疫情过后的中国，与日本泡沫经济破灭后的阶段非常相似。日本经济开始出现30年几乎没有增长，也可能进入长期下行通道。

这个时候，原来企业没有真正解决的问题，连同新的问题，就会全部暴露出来。日本就是这样一个过程。

泡沫经济一旦破灭，经济下行，问题暴露出来之后，就会出现很多丑闻。

1990年后，日本首先出现大量丑闻，持续了10年左右。到了2000年，轮到制造业了。你可能知道，2000年后的许多丑闻是历史的必然循环。

那时候金融机构从房地产上融资，价格太高，借给房地产公司很多钱。房地产泡沫之后是股市和楼市的破灭，所以房地产公司的资金链断了，流动性没有了。

这些金融企业拿不回房地产企业的融资，出现了大量的不良债券。为了掩盖这种损失，金融企业开始伪造和隐瞒这些债券，进行粉饰报表，爆出丑闻。所以很多金融企业倒闭破产。

除了以上原因，金融企业借钱给房地产企业的隐性亏损还有一个原因。房地产公司破产后，按理说金融公司不能再贷款给他们了。而金融企业为了保证流动性，会继续借钱给他们维持自己的运营，这就让问题变得更严重，结果就是日本Head Finance公司的破产。

当时震动最大的是当时日本金融业排名第四的新一证券。但为了掩盖问题，它把坏账全部打包成了债券产品。最后根本没人买，它就注册了另一家公司卖给自己，但是最后公司太大了，消失了。

2001年，银雪乳业公司在制造牛肉伪装事件。还有佳丽宝，2005年被曝财务造假。其实为了粉饰自己的业绩，它从1996年就开始做财务造假，做了大概10年。2005年，被曝光。还有奥利巴斯，1990年开始财务造假，造假20年，2011年被查出。

到了2010年，很多公司从财务造假变成了质量造假，因为业务能力下降，业绩下滑，不得不降低成本。只有通过质量造假，他们才能增加一些利润，采取孤注一掷的做法。

本来，日本制造就是品质的代名词，但很多人还是这么认为。曾经在日本，从政府到企业层面，大家都对日本制造的质量非常有信心。

但这一系列丑闻爆出后，说实话，对整个日本社会影响很大。从政府到普通员工，他们对日本制造质量的信心开始动摇。

【/h/】为什么日本制造的神话开始走下坡路，这对今天的中国企业也是一个很大的警示。因为在新的数字化阶段，日企引入美式管理后，现场能力下降，跟不上这一波变化，产品竞争力也下降，最后不得不卷起价格。

价格一旦定下，只有降低成本才能应对价格竞争，于是就开始牺牲质量来降低价格。很多企业的员工价值观也下降了，越来越多的人在投机取巧。

二、日本企业为什么会有“失去的20年”？

当时泡沫经济破灭后，为什么很多日本企业经营“失去的20年”？首先，当商业环境发生巨大变化时，他们未能充分发挥“日本企业的优势”来进行变革。

我常年在国内工作。目前我国企业的特点是自上而下，老板说了公司马上行动，这是我国企业的优势。日企的特点是自下而上，现场能力很强，现场主动性和主动性很强。

日本式管理，就是在人口红利的基础上，给大量优秀的年轻人一种长期工作不厌倦的劳动理念，常年在职场上积累专业技能，倡导质量管理，不断提升，让现场员工积极思考，发挥现场实力。

所以这种运作模式也被欧美的专家学者认为是推动日本成为世界第二经济大国的动力，这是他们根本无法模仿的竞争力。

但是泡沫经济破灭后，随着商业环境的变化，企业的压迫，包括数字化转型的冲击，日本企业原有的竞争优势开始动摇和放弃，走到了今天这条不正确的道路。

在我的调查和采访中，很多运营商也在自省。说实话，作为当时公司的一把手和二把手，真正懂技术的人不多。他们无法评估这项技术是否是公司未来想要的数字技术，所以他们还不如坚持原来的运营模式。

虽然身边有很多懂技术的人，但是作为公司的顾问或者参谋，并没有好好利用。当我意识到数字化必须要做的时候，已经太晚了。

其实整个泡沫经济的事实，以及经济低迷时期泡沫经济对企业的影响，我认为人性的弱点暴露无遗。

第二个原因是没有在理解数字化本质的基础上实施改革。

数字化的本质是什么？每个人都有不同的看法。我个人认为数字化有两个非常直观的本质。一种是简化，通过数字化把很多东西简化。二是通过数字化创造“融合”，让事物在“融合”后创造新的价值。

如何理解简化？在没有数字化的时候，我们都依赖于物理事物和模拟技术。比如以前我们听磁带的时候，要非常精确的控制上面磁粉的结构，才能播放出完美的声音。现在可以通过编程完美呈现声音，产品差异化越来越小。

在这种情况下，韩中企业都受益了。因为后来者有后来者的优势，只是意识到了数字化带来的好处，在用户可以接受的质量范围内，把价格做得尽可能的低，带来了产品价格上的强大竞争优势。

日本企业因为制造业的神话，认为只要有高附加值，就会有高回报，所以不断追求高功能性的产品，实际上已经远远超出了客户的范围。

中国企业在客户需求范围内开发产品，(日本企业)导致产品与客户需求的分层和断层。同时，日本企业长期以来看不起韩国企业，低估了韩国企业的能力，忽视了韩国企业在电子领域的竞争。

二、数字化带来的改变是通过“融合”创造新的价值。原来所有的板块、产品、技术都是独立存在的，在数字平台上变成了一个系统化的东西。

不过日企也可以常年在制造业上取得成功。制造业一个非常大的特点就是纵向一体化。我在我的领域从头到尾做，从上游到下游做，这是垂直的。不擅长横向整合和互联商业模式。

在新的数字化浪潮中，第一是他们无法理解数字化的本质是什么，第二是他们无法成功走出原来的舒适区，去迎接新的数字化管理模式。

数字化转型这个词也很流行。但是日本企业做的事情往往和中国完全不一样。中国企业通过导入数字化改造原有的业务流程，而日本企业很多是在坚持原有业务流程的基础上导入数字化，所以数字化很弱，没有办法走出原有的舒适区。

数字化发展这么多年，中国和美国都出现了巨大的平台型企业，比如中国的阿里、JD.COM、美国的亚马逊。但在日本，没有像中美这样的企业，也无法适应这种运作模式。

我后来也和日本企业家聊过，他们认为有两个原因。

第一，由于引入了美式的集中选择性管理模式，高层与现场的距离非常大，不再去现场，所以对现场的技术变化非常不敏感，未能理解数字化的本质。

第二，公司中层变得比以前保守，开始觉得要保住饭碗，而不是像以前那样创新。

大家都听说过三洋电机。当我1980年刚开始工作时，三洋电机是日本的顶级品牌之一。现在三洋没有了，它的电池部门已经卖给了松下，所有的白色家电部门都被海尔拿走了。

其失败的原因是未能应对数字化的进程，市场份额和品牌下滑，卷入与韩国和中国企业的价格竞争。

三洋本身有一个非常强势的板块，就是芯片，但是芯片行业是非常典型的日系制造企业思维。它什么都得自己做，不借力，不依赖平台开发。后来由于技术落后，包括半导体价格下降，造成了亏损。后来他也铤而走险，做了很多财务造假，让公司名誉扫地，最后破产。

曾经，夏普也是巅峰时期，不仅是日系家电品牌的代表，也是日系家电的巅峰品牌。曾被誉为专注力和商科选择策略的优秀学生。后来全面转入液晶电视，有一家工厂叫龟山工厂，代表了当时全世界液晶面板的经济水平。

当时很多人认为夏普在这一轮集中和选择的变化中做得非常好。它砍掉了其他所有不盈利的家电，全力以赴做液晶电视，把龟山工厂打造成一个品牌，但后来被收购了。

日本也有几家做家用电器和电器的公司，后来出来了，比如索尼和松下。他们为什么要出来？因为他们做了一个非常重要的战略转型，从To C到To B，最后成功落地，到今天还能赚钱。在过去的三年里(本文写于2023年8月)，索尼已经连续三年创下新的零售记录。

不过夏普一开始就做To C了，而且对To C很有信心，所以当时就继续做了。但是液晶电视没有根本性的技术壁垒。很快，海信、海尔、长虹这样的中国企业，包括韩国LG、三星都赶上来了，而且价格还低。在产品质量和画质没有根本区别的时候，一下子就被击落了。

而且，它连第二条曲线和第二张卡都没有，只能卖给富士康。

三、日本惨败给企业的四个教训

一旦经济增长转入低速或减速期，企业以往成长过程中没有表现出来的各种问题和矛盾就会表面化，喷薄而出。很多企业无法主动应对泡沫经济崩溃带来的经营环境的根本变化，这是泡沫经济崩溃后企业陷入困境或困境的根本原因。

基于这种情况，我得到了大量日本企业经营者的四点教训和建议。

第一，他们都说在那一年，没有一个日本人认为这是泡沫，但是他们都认为这是日本经济的一种常态，这样的经济增长还会再持续二三十年。

当泡沫破灭，经济开始走下坡路的时候，还有很多日本人认为日本经济会在两三年后回来。这是当时很多日本企业家的真实心态。我并没有真正客观的认识到经济环境的根本变化，还以为有机会拉回来，但是市场已经连续30年这样了。

我们不知道中国会怎么样，但日本就是这样。泡沫经济时期，日本有一本畅销书叫《失败的本质》。这本书讲的不是企业，而是日本为什么战败，为什么发动战争。它从组织理论的角度反思了这场战争。

太阳底下无新事，历史只是不断重演，所以很多日本老板在泡沫经济破灭后看了这本书，但为时已晚。

今天，中国企业可能会面临一些非常困难的局面。如何找到答案？也许我们可以从过去日本企业面对这些泡沫经济时得到很多启示。

第二个教训是，学习别人的长处没问题，但千万不要急着去医院。要学就要学透。

当时日本企业最大的问题就是做不到，相当于把美国的方式强行移植到日本的土壤里，得不到好的结果。

在经济成长期，不需要太多的治理模式。只要员工和老板团结一致，努力工作，开拓进取，钱就来了。日本企业的组织结构是三角形的，老板、CEO和员工之间的距离很近。大家更像是一个命运共同体，不是谁领导谁，而是相互扶持。日本企业为什么现场能力强，跟他们的组织结构有很大关系。

但是，美国的经营方式引入后，很多企业开始减少正式员工的数量，大量雇佣临时工，这就是所谓的非正规就业。日本所谓的正式雇佣，就是终身雇佣的员工。一般这样的员工公司是不能裁员的，会引起非常大的法律纠纷。

但是现在日本有很多非正式工。当我需要你的时候我会雇佣你，当我不需要他们的时候我会解雇他们。没有法律风险。

所以日本企业这样做是为了减少人力成本的支出，使其成本更加合理。然而，这也严重损害了公司的能力。日企最强的能力在基层。在现场，场强下降会给整个公司带来很大的损失。

而且他们开始向中层员工引入以结果为导向的薪酬体系。以结果为导向的薪酬体系的前提是分工要明确，但日本企业的分工体系非常不明确，而且不是协作机制。

还有一个问题就是对经营管理的评价很不科学。很多领导被董事会推选为CEO，却没有得到客观的评价。虽然他的表现不是很好，但他仍然可以留在自己的位置上，继续指导公司。这也是一个大问题。

这些都是没有完全落到美国管理层身上的东西，没有学好，做不好，带来了很大的困惑。

中国的企业组织和日本的不一样。它有两个层次，包括核心创业团队、老板、早期核心员工和下面的专业管理。很多企业都是这样。

这种结构叫自上而下，老板决策，在经济高速增长时期能充分发挥优势。

但可能是长期的低增长期，这种模式可能严重不适合。在这种模式下，很多意见可能真的达不到上层，很多了解客观事实的机会也就失去了。所以创业者要从这个角度思考如何改变自己。

第三课是如何平衡企业的攻防。

什么意思？就是让现在赚钱的生意继续赚钱，什么叫进攻？需要对未来的第二条曲线甚至第三条曲线做一个中长期的规划和投资。

目前日本企业和企业家学的最多的一件事叫双重经营，也就是双重经营。右手抓现金流，抓当前业务，把当前业务做深做准，做宽一米，深一百米。左手探索未来业务。

这是完全不同的两件事，需要完全不同的组织、人才、文化的团队来完成。

【/h/】最后，企业运营人员要有评估技术迭代的能力，要有对愿景产生影响的能力，要能和员工讨论，不能只是傲慢。他们应该与员工共同经营企业，重新定义能够充分发挥企业优势的商业模式。

这几点可能有点老生常谈，但从日企的经验教训来看，越是动荡不透明的Uka时代，坚持原则比什么都重要。

日本企业做的不好的都是不坚持原则，误入歧途的企业，所以基本原则很重要。