【/h/]前两天，一篇文章说，舆论杀死了钟。

【/h/]钟这几年的怨气真的很大，雪糕刺客的价格怨气，雪糕不能烧的食品安全怨气，公开讨薪的员工的欠薪问题

【/h/]然而，新消费并非死于舆论，而是死于一个超级风险和三个一级风险带来的系统性危机。

【/h/]新消费品牌最大的风险是初期模式的可扩展性风险。

【/h/]可扩展性有很多种。

【/h/]这些是成熟品牌跨越增长鸿沟的必经之路，新消费品牌再走一次也不会感到意外。

【/h/]每一次扩张都是对组织能力、管理模式、成本结构和盈利模式的重大调整。简单的复制和照搬是不可能的。

【/h/]只要扩展性出现问题，新消费品牌就会消失。

【/h/]在所有的可扩展性风险中，有三个最重要的风险:价格风险、渠道风险和现金流风险。

【/h/]价格风险不用说了，收入预期下降，大类资产缩水，可支配消费力下降，大家都没钱了，平价和打折成为主流。高价新消费品牌全部死在这里。

【/h/]渠道风险是中国市场最危险的战场。我早年是做快消品的，我非常清楚得渠道者得天下的逻辑。

【/h/]无论是一线向三四线的下沉，还是线上向线下的转换，在另一个战场上，价格、产品、促销这三个P都得推翻。

【/h/]酸奶、拉面、奶茶30-40元，烘焙20-30元。在三线城市，价格至少要在膝盖以下，这样你才有机会和下沉品牌竞争。

【/h/]线下品牌转向抖音品牌，有些品类的毛利率没有70%，根本没人下单。试图跨渠道经营的新消费品牌都死在这里。

【/h/]最后是现金流风险。有人曾开玩笑说，新消费品牌的标准模式不是TO C，而是TO VC和TO IPO。

【/h/]一旦融资、规模扩张和上市的理想模式被打破。由资金驱动的发展立即被现金流阻断。

【/h/]账户里没钱了。我该怎么办？GMV的关键指标和商店数量不能减少，但只有裁员、降低原材料标准和减少不必要的工序，组织和产品的竞争力将迅速下降。

【/h/]清算上限高的创始人大多死于现金流风险。

【/h/]这些风险交织在一起，形成系统性危机，将会扼杀一个品牌。

【/h/]在即将出版的《危机公关实用手册》中，我有一份系统的危机影响图。展示了这个过程。

【/h/]危机爆发时会带来业务停滞、销售下滑、收入利润下降等直接影响，即图中的阶段1~4。

【/h/]利润下降将增加公司业绩压力（5）。例如，在艰难的财政年度，在IPO冲刺之前，在重大业务调整的背景下，或在新冠肺炎疫情等社会背景危机下，压力将导致预算削减（6）或混乱的运营（15），他们将不惜一切代价赢得业绩。

【/h/]当危机爆发时，将导致组织结构和业务调整（13）、恐慌和业务动荡，这将导致管理混乱（15）、雇用不称职的员工（16）、业务减少、裁员、降薪和关键岗位人才流失（8）。

【/h/]团队士气低落、消极怠工、怠工（10）以及责任感和职业道德的丧失（9），加上混乱的运营和管理，削减预算将导致更严重的危机（7）。

【/h/]上述危机中的无序被媒体报道（11），导致公司声誉受损（12），这将带来新一轮的组织动荡和调整（13）。

【/h/]这场危机的系统性影响是深刻且相互关联的。只有看到全貌，我们才能理解和处理它。

【/h/]那么，如何利用好舆论，不浪费任何危机呢？

【/h/]舆情是启动战略风险审计的重要信号。上述所有风险都属于战略风险管理的范畴。我在书中还有一张图，介绍了危机的全生命周期管理。

【/h/]战略风险扫描和声誉管理应成为资本投后管理的重要业务领域，帮助投后团队评估公司当前的风险状况。如果发现舆情，将纳入风险管理范围。

【/h/]战略风险扫描相当于最初的融资路演和投资后的关键业务演示会。创始人和高管必须经历一轮又一轮的真刀真枪、真金白银和争论，才能看穿这些隐患并生存下来。

【/h/]上周，一家公司请我讨论合作的初步意向，即针对即将发生的重大风险事件进行规划。做好预防措施，当危机来临时，就会容易得多。

【/h/]当然，没有人能真正唤醒一个焦虑或雄心勃勃的创始人。

【/h/]这是中国商业文明演进的必经之路，也是每一位优秀企业家的英雄之旅。我希望他们能活下来，杀出一条血路。