【/h/]没有量化就没有管理，这几乎是不争的管理公理。在这一公理下，所有成熟的企业都默认需要绩效考核，并辅以后续的绩效反馈、激励兑现等管理流程，否则将难以激活员工。

【/h/]然而，令人费解的是，在过去的十年里（2012-2022年），企业的绩效管理技术几乎没有任何进展，甚至出现了一些令人费解的修复。这种还原不仅是技术性的，还延伸到了概念层面，绩效管理的重要性甚至被从底层抹去。

【/h/]第一，绩效考核困境

【/h/]在大多数企业使用的层级结构中，薪酬结构为“岗位工资+绩效工资+奖金+福利”，其中最能激励员工的浮动部分只有绩效工资和奖金。再往前看，所谓浮动部分，应该是和绩效考核挂钩的，绩效考核应该可以从0打到100（百分制），但实际上不是。

【/h/]为了衡量绩效考核是否“真刀真枪”，穆胜博士独创了一个名为“激励真实指数”的指标来衡量绩效得分中实际变化部分占总得分的比例。根据我们的统计，一旦企业的激励真实指标低于5%，那么它的绩效考核就是一块没有实际功能的牌匾，只是挂在墙上。

【/h/]根据穆胜咨询发布的《2023年中国企业人力资源效率研究报告》，今年903家样本企业的平均激励真实指数仅为5.25%。在2020年至2023年的统计周期内，该指数一直处于上下波动5%的状态。在2020年至2022年，其业绩略有改善，但在2023年开始恢复增长势头（见图）。

【/h/]图:2020-2023年中国企业激励真实指数变化趋势。来源:穆胜咨询《2023中国企业人力资源效率研究报告》。

【/h/]我们来直观解读一下这个数据。平均而言，在100分的绩效总分中，大多数企业只在5分以内浮动。换句话说，在给表演打分时，60分不能崩，70分不能拉高，只能在很小的范畴内浮动。HR群体中有一种默契:如果绩效等级是S、A、B、C和D，那么大多数人必须是B；如果绩效分级系统是5分，那么大多数人肯定是3分...因此，绩效考核几乎不存在，每次绩效考核都像是在认真走过场。

【/h/]我们不妨算一笔账:假设每个员工的平均浮动工资约占40%，而在这40%的浮动工资中，实际上只有5%的浮动空，最终反映在薪酬整体上只有2%的浮动结果。显然，这是一种超级弱激励，而绩效工资实际上是按照岗位职级的标准发放的。换句话说，绩效考核在激励体系中根本不起作用，真正起作用的是职级体系。

【/h/]一般来说，金字塔组织的激励机制实际上是基于固定岗位的激励，职级在很大程度上决定了最终的薪酬发放。当“为市场做业绩”难以证明自己时，“取悦领导”自然成为员工的最佳战略选择。

【/h/]归根结底，传统的激励机制与金字塔组织的内在逻辑高度一致。在工业经济时代，市场环境相对简单，只需要企业提供标准化产出，而这种激励机制恰恰鼓励他们向上履职尽责，即使激励不强，问题也不大。

【/h/]然而，随着互联网和数字化时代的到来，市场环境变得复杂，这自然要求企业在需求侧对用户的需求保持敏感，并在供给侧灵活组织资源以满足这些需求。只有激活员工的“创业才能”才能实现需求。这需要员工找到自己的目标，制定自己的计划，组织自己的资源，甚至实现从“创意”到“金钱”的全过程，这实际上需要员工成为多个“小老板”。此时，用传统的激励机制来匹配“小老板”的贡献显然是不合适的。

【/h/]所以，不是过去的绩效考核做得有多好，而是过去工业经济时代的组织模式对这个领域没有太多要求。现在，数字时代的组织模式对这个本已薄弱的领域提出了挑战。一般来说，有些女孩在大学时可能更注重颜值，认为自己的男朋友很帅。进入社会后，丈夫只有颜值是不够的，还要赚钱养家，要有责任感。

【/h/]但数据显示，大多数企业的绩效考核仍举步维艰。他们没有意识到这个领域的重要性吗？

【/h/]“去KPI”的乌托邦

【/h/]事实上，并不是企业不重视绩效考核，而是他们在这种商业化浪潮中有一种观念的差异——是否可以通过其他方式绕过繁琐的绩效考核。事实上，从2012年前后第二次互联网创业浪潮兴起开始，大量互联网公司开始疯狂挑战这一逻辑。

【/h/]一种思路是通过“为爱发电”倡导宽松的管理环境。

【/h/]这大概意味着在这个开放的时代，我们应该找到那种为理想而努力的员工，而不要用KPI（关键绩效指标）来约束他们的创造力。雷军曾在2016年小米年会上提出“去KPI，开心就好”的口号。李彦宏和张小龙等互联网企业家或高管甚至对关键绩效指标嗤之以鼻，直言对流程的控制导致员工忘记了创造产品价值和客户体验的初心。

【/h/]另一种思路是用股票期权激励员工。

【/h/]在风起云涌的互联网企业的上半场，在这个十年的前三分之二（2012-2017年），快速发展的大厂们创造了无数的造富神话。随着企业估值和市值的提升，员工也跟着“吃肉喝酒”，团队的士气自然高涨。

【/h/]此外，许多互联网公司开始拓展“绩效考核”之外的评估模块，并形成了针对员工的“综合价值评估体系”。

【/h/]当然，这种变化还有一个背景——薪酬制度的变化。当第二次互联网商务浪潮袭来时，人才争夺战也打响了。在一个假想的空无限赛道上，资本敢于投资，所有创始人团队都有“银子弹”保驾护航。在这一点上，谁先建立一个可靠的团队，谁就可能先赢得比赛，甚至获胜者将全部拿下。因此，高薪抢人的情况并不少见。企业客观上需要灵活的薪酬体系。如果过去职级和工资之间存在严格的对应关系，他们可能很难给出有吸引力的报价。

【/h/]此时宽带薪酬体系已经被互联网公司频繁使用，一个职级的薪酬带宽被夸大到了极致。换句话说，企业可以在这种宽松的薪酬体系框架下，根据自己对人才的价值判断灵活地给出薪酬水平。这一制度的改变不仅改变了新员工的招聘，也改变了对现有员工的评价。

【/h/]在年度（或半年度）人才评估中，企业会对员工的价值进行综合判断，然后决定是否对员工进行提拔、晋升和加薪。在这种人才评估中，互联网公司喜欢加入一个名为“价值观评估”的模块，其中阿里最著名的是根据他自己的“六脉神剑”价值观进行评估。

【/h/]上述理念都成为互联网商业时期一系列“新物种企业”的特征。这些特点和新兴风格，如不打卡，不穿工装和叫花名，被媒体广泛宣传，并频繁挑战传统的组织逻辑。事实是，在那个不安分的时代，无数互联网巨头都想“重新定义组织”。互联网公司的出色表现使其管理层大放异彩，因此一批传统企业开始效仿并试图创建“互联网式组织模式”

【/h/]但有意思的是，在传统企业学会如何玩转“新物种”之前，“新物种”已经开始“甩尾”了。

【/h/]对于“摆脱KPI”，互联网公司在抛出口号后并没有完全抛弃KPI，各种考核仍以变种形式存在。按照工作时间来衡量浮动工资不就是最传统的KPI吗？后期，在管理实践中逐渐成熟并承受巨大市场压力的互联网公司再次推出KPI。一些员工甚至坦率地说:“我们只有五个关键绩效指标——必要的、必要的、必要的和更重要的”。

【/h/]关于股权激励，当互联网行业整体发展放缓时，股权期权激励极有可能成为空支票，成为员工与企业之间的一场豪赌。在这种前提下，员工更加理性，激活他们可能不是那么容易。

【/h/]其实价值观的评估比绩效评估更难，依然没有差距。最后只能给个平均分，成了正经的系统模块。当然，当员工有重大奖惩时，价值评估就充分发挥了作用。许多对员工价值的综合判断也因为价值观的考核而变成了玄学，这在一定程度上消除了一些对考核的抱怨。

【/h/]乌托邦最终需要回归现实。当互联网的红利耗尽，被称为“新物种”的企业开始回归传统组织逻辑，绩效考核也回归舞台，甚至越来越“卷”起来。年轻的互联网巨头们长大后还是要回归现实，面对“成人世界”。最后，只剩下那些经历过“新物种”和“新思想”洗礼的传统企业，在风中一片狼藉。

【/h/]绩效考核的大势与逆流

【/h/]严格来说，在互联网公司重拾KPI、加强绩效考核之际，仍有相当一部分人对这群“生力军”寄予厚望。期待互联网企业依托高度数字化的业务基础，以全新的姿态突破传统企业绩效考核的困局。更何况，现在大量企业正在进行数字化转型，他们完全有资格加入一股力量。

【/h/]在这个十年的第二个三分之一（2018-2022年），数字化转型浪潮如火如荼，并开始延伸到管理领域，绩效管理显然迎来了变革机遇。但遗憾的是，我们之前关于刺激实体指数的数据证明，这种变化并没有取得相应的效果。

【/h/]从我个人的观察来看，主要有两个问题。

【/h/]首先，绩效管理技术缺乏创新，甚至开始重新流行。

【/h/]组织和人力资源管理的“互联网化”使复杂的管理变得极其简单，但这种简单并不能解决问题。例如，互联网巨头至少有三个可靠的反馈来源，他们试图将每个级别的人才评估标准浓缩为一个词，并认为根据这个标准加上触感就足以判断人才是否胜任。

【/h/]这种简化的思维自然延伸到绩效考核中。想象一下，业务变得更加复杂，但绩效考核技术仍在盲目简化。当绩效考核技术难以评估员工在复杂业务中的贡献时，矛盾自然会爆发。企业唯一能做的就是用价值观等模块作为缓冲来体现综合价值评估的意义。

【/h/]举个通俗的例子，如果一个女孩拒绝了一个男人的追求，她会抛出一句话:“你是个好人，但我们不合适。”无论怎么看，都不像是真诚有效的沟通。

【/h/]其实放眼全球的标杆企业，在绩效考核上肯定是有技术突破的。然而，在席卷而来的互联网浪潮下，互联网公司及其追随者选择视而不见。

【/h/]第二，“去除KPI”的思想影响深远，导致了管理中的“不可知论”和“反智主义”。

【/h/]与技术的回潮相比，意识形态的堕落可能更令人担忧。近年来，我们经常在媒体上收到诸如“考核不公平，只是一种选择”“管理靠手感”等看似合理但实际上荒谬的观点，但这些观点仍然有许多粉丝。

【/h/]这种观点的核心是人是一个不确定的变量，员工的绩效或价值很难量化，所有量化的尝试都可能是徒劳的。他们甚至会引用大量的案例来证明绩效考核是无用的，而不是评估，员工会让你大吃一惊。但我始终认为，案子不能下结论，拿人性做赌注不是科学管理。

【/h/]持有这种观点的人怀念互联网公司过去的辉煌，并试图借助这种辉煌让互联网公司再次伟大。我们完全没有必要从技术上反驳这种“保皇派”观点。之所以这种观点仍然大量存在，是因为太多人想走捷径，绕过绩效考核。这种观点的根源在于中国企业普遍存在的短期套利倾向，这种倾向很难根除。自然，我们不必与他们争论对错。

【/h/]然而，一大批觉醒的企业家和高管已经意识到绩效考核的重要性，他们将绩效考核视为企业“打一个洞、打一个洞”的最好支撑，视为跨越经济寒冬的火炬。对于这样的人，似乎有必要说点什么。如何厘清绩效管理的概念设置，如何纠正绩效管理的认识误区，如何填补绩效管理的技术空白，如何介绍绩效管理的前沿操作...我相信他们都关心这个话题。

【/h/]互联网企业不是企业的全部。只有跳出“互联网”，你才能看到真正的“管理世界”，这是相当可笑的。在另一个平行时间空里，一些标杆企业的绩效管理日新月异，也有觉醒的企业家和高管需要的东西。